研发管理岗，但感觉被架的空空的……

[hyperprice]

今年 3 月换工作，拿到的研发管理岗，技术总监的岗位，入职到现在已经 3 个月了，但情况比较特殊，发出来老哥们也帮给给建议

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背景：绩效一年一打，研发日常工作双周迭代比较饱和，但也不加班，干完活 6 点就可以撤

1 、技术部门归产品老大管，我也归他管，产品老大找了一个 PMO 管研发项目节奏，甚至会管理哪位同学做什么需求什么时候提测，这个不让研发管理

2 、我下面有一名研发经理，管前后端研发日常工作和一些技术问题，也属于我老板的嫡系，我没来之前我现在的老大有什么问题都会直接和他聊，包括现在也是

3 、公司成立到现在所有的项目基本都是外包搭建，留下的问题比较多，以及对中长远的技术规划要做的事情也比较多，但现在研发资源被排的满满的

入职后我自己定的 OKR 满满的，想要做的事情也很多，现在的问题是没人，上面老板问进度，但下面一个研发都支持不上，已经难受好几个月了。 已经摸鱼几个月了，出了不少技术方案也汇报过 ppt ，但没毛用，老板支持，但是没人坐。 每到周日想想第二天该上班了就头疼。

大佬们，换你们你们会怎么做呢？

[itenyh]

老板招你进来肯定有他的目的，不是表面上的目的，而是真实目的，这个要摸清楚

[sm0king]

如果 op 是成都的，跟我认识的一个公司很像呢

[victorc]

我做了十几年 CTO 了，特别擅长空降，给你提点建议

你这个说法不对，不是架空，而是你没有落地，你有这个困扰，说明你的管理技能还未入门，其实不胜任这个岗位




首先要搞清楚 你这个岗位是如何来的？

1.是别人招来斗你老板的？

哪就向招你的人求助，拼尽全力把 项目管理这个岗位拿到手上，换成自己人，或者自己接过来干，这是关键抓手，没有当过官的屌毛不懂，这个点突破了，局面就打开了，如果搞不定，你只能走人


2.是你现在老板招你来的

那么就找他坦诚沟通，说清楚你的困境，问他为什么招你来，对你有什么期许，对你的考核是什么？积极配合他工作


你作为技术总监，高级研发岗，作风要有硬朗，这个硬朗是指：积极主动沟通，全力以赴投入工作，千万不要有躺平，摸鱼，打工人心态。躺不了的


上个月我手下有个组长整天宣扬 他就是一个打工人，我直接把他开了

[maplelin]

都当管理了，学会向上管理比干好活更重要。现实就是这样。

[unstoppablecat]

“请假和绩效的权利都不在手里” 这是管理的基本权利啊，没有这两项下属根本不会睬你啊

[bawanag]

[补充一下历史背景，我这个岗位之前有两个前任，第一个前任来了 1 个月还是 2 个月撤了，不清楚为什么。
第二个前任来了 3 个月，被迫转岗了，了解到的反馈是非研发一线，给研发带来了很多压力，如文字和 ppt 相关的等等，内网反馈声音太多，被迫转了……]


这样看起来是有点微妙了，看上去有点背锅侠的意思，假设最终只有给 title 不给权力，架空 VP ，但是这个岗位预算还不低，唯一的合理逻辑就是背锅侠，用一个足够高的 title 去接足够大的锅，这样看来每一方都可以接受

OP 争取跟上头去拿点权力把，争取不下来只能说多说无益，也许上面真的想法是找个背锅侠，毕竟前辈也是这样过来的

[hyperprice]

@victorc 谢大佬（抱拳），我知道该怎么做了。

换 PMO 这个不太现实，历史背景复杂，这哥们是公司创业期就进来的，也是老板的嫡系
我找直属老板聊聊，就是敞开心的聊。
我也不喜欢躺平，要么就一直躺着了，就是觉得每天来了空唠唠的，这不是自己想要的。

[winglight2016]

@southsala #33 xd ，有种知己的感觉啊，跟我做的几乎一样了。

[8355]

招人啊，这基本操作吗，下面的人用不动你就招人用自己人诶，这还用说嘛。
最后的结果就是两个团队 pk 新势力 vs 旧势力 是你跟技术经理的博弈，产品那边暂时无所谓。
各个人之间的关系你都没摸清楚呢吧。。。
尤其是你跟 pmo 的关系，没有私交很多事不好说，你走公事公办人家是你上级你还管个啥啊。。。

[kemistep]

睡服女领导

[momo1pm]

可能公司不需要这个岗位。。。

[bojue]

我去年的技术调研没算绩效，仅供参考

[ddkk1112]

@hyperprice 我赞同 @victorc 老哥说的，你得先搞清楚这岗位哪来的，如果你这岗位是背锅岗，或者仅用来维持 hc ，又或者是妥协的岗位，用来给最大的老板画饼的岗位，你也聊不出个啥，别人也不会什么都和你说

另外，职场上千万别搞什么敞开心扉，那是找死

不管怎么样，你如果想留下来就得切到现在的业务里面，只搞什么技术规划、方案设计 p 用没有
总之这岗位挺搞笑的，总监名头，却挂在产品下面，吊权力没有，我估计你应该也没有招人的权力，你要招人得经过直属领导，直属领导如果和 pmo 、技术经理一伙，招人也没戏。
那你只能去抢资源，利用你的架构经验，在和大老板的会上去搞 pmo ，拿到一些项目管理权

人事、预算、项目、成本、绩效，能作为抓手的就这些，你要活下来，就必定要抢别人的
就算你现在的直属领导支持你，但是你职级、成本很高，要是总搞一些虚头巴脑的东西，也活不久的，大老板不会允许这么一个虚职一直存在

[sz007]

分享一个自己看到的
1 、站住脚。光环立人设，核心业务逐步蚕食
2 、平替人员。蹲机会将人员平替为嫡系
3 、加强版。靠重大业绩获得上一级肯定

[hyperprice]

@ddkk1112 认同，现在就是觉得很虚，每天都是在画饼，自己给自己画也给老板画，聊中长期的架构优化和技术架构。
但不解近渴，总得有产出才行……要不自己都觉得不想待了。
确实招不了自己的人，很头疼，但凡放放水我能把自己人马搞进来，工作早就开展了。
我打算明天先找直属领导聊聊，聊聊他对我最近工作的看法和意见，以及对我这个岗位的期望，然后在看下一步动作。

[wttc]

招你进来的老板肯定对目前的模式不满意的，
OP 就是条鲶鱼，打破目前产品老大和研发经理铁板一块的现状。
难度挺大，大老板没法亲自下场搞掉研发经理，怕影响产品老大，这个脏活只有 OP 去干，干不好 OP 其实也呆不长，大老板会再招个人来搞。

[rahuahua]

好奇问下公司规模多大

[vipfts]

人挪活树挪死

[GP1]

好帖，收藏一下。
管理岗位通用经验之谈。

[sampeng]

看了 OP 后面的回复，个人感觉。是 OP 还没到技术总监的水平。
完全搞不定人，或者说没有意识到技术总监进到一个新的公司，先搞定人，再搞定事。搞定了人，事一定能搞定。人搞不定，这个岗位就是个可有可无的。这可能也是老板当没看见的最主要原因，他最多给你半年时间。超过了就会咔擦

[sampeng]

我见过的空降，无一不是先搞定上面的人。再搞定下面的人。最后才是搞所谓中长期之类的事，这是最不重要优先级最低的，日常最多是观察和仅解决眼前要命的事。其他的精力都在搞定人身上。

[Torpedo]

@EndlessMemory #56 全世界都是这么玩的

[6581]

@hyperprice 希望 op 聊完后再更新下，挺好奇的

[ovtfkw]

有钱拿就行了?操心干什么

[pegasusz]

研发总监肯定要带自己的嫡系啊 这也是为啥一换领导 下面要换几个人的原因，腾坑而已，如果能要到更多 hc ，招一批，拉拢一批 就能干大事了耶

[wen20]

@victorc 这答案实在走心

[lixintcwdsg]

老板找你进来就是斗的吧，你厚着脸皮干？
必然是对之前的研发经理不满意（或者对产品老大这边不放心？），你直接找老板要公开的授权行为？
1. 公开开会确认工作范围。
2. 人事盘点与招聘。
等等等等

我理解老哥做管理也不是一天两天的，这些都是基本的吧。

问题是还没摸准老板实际的想法？

[powerman]

其实管理没有那么多虚头巴拉的，全世界的所有组织 管理都是一样的核心逻辑

掌握分配资源的权力，决定资源投入的方向，资源投入到正确的方向（搞到钱才是正确的方向） 获得 z z 利益或者经济利益，通过利益分配 巩固自身对资源分配的权力，所有的权力金字塔结构都是这么一个基本逻辑

金 3 胖，掌握国家权力，分配官职，掌握税收使用的权力，，只要养活军 fa 跟官 liao 两套体系，维持社会剥削系统，然后把人卖到俄罗斯砍树修铁路，赚 dollar ，然后 dollar 到了，钱就到了，钱到了就能继续养活这两套军 fa 官 liao 班子，进一步巩固金 3 胖的话事权

另外 东大这套玩不转，因为 东 chaoxian 可以让大国输血，东大玩崩了，底层根本榨不出油水 养活两个这么大的机器玩意

[LiuJiang]

向上汇报当前难处，彻底摊牌。只有你老板支持你，愿意给你资源。你才能搞，否则无解。培养自己的嫡系，把不听话，不做事的人，直接撸。

[zhouxiaoxiao]

想清楚老板招你进来的目的，是不是可以跳过产品经理了，直接向老板汇报，搞清楚目的该干什么就干什么

[impanghu]

持续关注

[yufeng0681]

看大部分 V 友的支招：先搞定人，就能搞定事 。这个实际操作难度极大
搞定人= 让老板相信你能让产品做得更好（比现有产品老大带队做得好）
老板为何相信你？ 如果你没折腾好，搞砸了，老板不死亏？
把现有的团队和流程梳理到位，让老板觉得只是 10%的折腾，就能看到 50%的收益。 折腾失败，也不会伤筋动骨。
老板才会愿意决策去试错，为你抢资源。

文中陆续提到，维优流程慢， 具体怎么个慢，如何提速又保证质量，这个可以用大厂的维优流程来背书。 这种流程优化如果能落地，那就是长久收益。 如果是盯着一两个 sql 优化的小事，老板都会气笑了，这是找了个测试工程师么？
拆分出来是两个事情：1 、维优流程的优化（时间和人力成本的增效）； 2 、业务中 SQL 语句规范，性能要求，测试标准。（具体 sql 性能达标，交给测试人员去执行监督）

[NickLuan]

招人 不是自己的人不好做事呀

[Kyle0dd]

拿不到人权就先拿事权(项目管理), 有了事权就决定了普通码农的大部分绩效.

干不掉 PMO 就想办法争取让 PMO 向你汇报或者可以影响到项目管理.

[sampeng]

@yufeng0681 搞定人如果只是局限于让老板相信你能让产品做得更好就太局限了。这也是最研发思维的人际关系逻辑。我要权利，就让老板相信我。让老板相信我，我就可以做更多的事。这个逻辑没毛病，你也说了。老板为何相信你？光靠嘴？中国是情法理，情字在前的。v 站的人都是旁观人，这种事就是 100 个解决方案不一而足。但这话是没错的，你不搞定人，要你何用。。架构设计？好的研发总监只需要定义方向，其他的底下人会干。优化？好的研发总监会开拓和打通上下通道，让底下人只管做事不内耗。指定标准？研发经理吃屎的，这破事让研发总监干？一定是研发总监下达目标，研发经理配合啊。所以研发总监入职半年内 90%的时间一定是搞定人。搞不定，就想办法搞新人。新人可不是只有下面，也可能是上面。

[dogvscat]

@kong0bbs 受教了！

[914496397]

啊，跟我一样，被架的空空的，天天快 emo 了

[specita]

OP 是不是不太擅长搞关系，纯做事的性格啊，新公司应该先打关系吧，上来就干事肯定就没有人支持了啊。

[kong0bbs]

不可能一招进来就放权的，都是让你试试看，然后一点点放权给你。
正所谓结果是再次信任的基础，你再这个公司没有成绩，上面怀疑，下面观望，这很正常。
不论你以前多么辉煌，到了新地盘，大家都会大哥问题。

应该积极表现自己，在上面人面前表现得积极、干练、能力强。
在中层面前表现得，深得老板信任，有手腕，做事老练。
在基层面前表现得，关系员工、重视技术。

1 、业务层面
可以找一块你以前做过、对公司有价值、适合汇报的业务，
自己拉上几个人先做起来，像老板和下属展示你的能力。

2 、制度层面
可以进行流程、制度层面的局部调整，有利于提高质量同时不影响效率的调整。
比如：建立发版窗口，从过去的全天都可以发，改成只有某个时段可以发，降低发版带来的故障。
建立代码审核流程，过去谁都可以提 MR ，现在要走会签流程，需要资深员工/TL 把关。

总之，找一些能够短期见效的事情，刷存在感、试探其他人的态度、积累成绩。

[alleluya]

@yuanchao 请教一下老哥 反过来呢? 我技术能力不算多强 但是我能保证空降的领导招来的和我最多持平 最近他老是挑我的毛病 一会觉得我效率不高 一会又说我代码实现思路不对... 我也不站队 也不关心谁管理 就因为我和前领导上家公司是同一个公司就认为我是嫡系么...

[kong0bbs]

然后，不能招人厌，刚来就想新官上任三把火，为了舔老板不断压榨员工，让下面人困马乏，那也不合适。
多给下面人一些小恩小惠，请吃饭、喝奶茶、团建、买零食，都可以安排上，多关心下员工的生活，给下面人留个好印象。


多看看大家的周报日报，多跟 HR 走动走动，打听下大家的工时、过往绩效，给员工做个画像，看谁堪重用。
公司的业务要多用、多问，哪些业务赚钱、哪些业务锅大、坑多，这些业务在谁手里，要心里有数。

找老板拉你到各个群，开发群、客服群、运维群都加一遍，跟相关的人混个脸熟。

[XCG0000]

看了一些同学的回答，明显是没干过管理岗，也没处理过复杂组织架构下的团队。
举个例子，你的下属是老板的嫡系，说明这个下属的能力还不足以胜任总监的岗位，后续只要能力提升并始终忠诚，你就得“优先”“自觉”去提拔他；
还有就是资源不够用的问题，如果一直“忍着”，说明在其他人眼里，资源始终是够用的，挤挤总会有的。如果真的已经很难维持，解决办法就是让问题尽可能大的爆发出来，比如某个重要项目的失败，然后才会引起重视。一直 delay 一直无所谓的项目，可不属于重要项目。
理论上，有 PMO 的支持，项目的节奏和资源的使用，老板心里都是有数的。老板不问责，可能也说明都在预期之内，你也无需内耗……

[andrewDDC]

@Jizzface OP 所经历的我都经历过，而且是不同视角经历的，所以作为一个「过来人」，我给出了我认为最正确的建议了，时间和精力都是自己的，在 7788 的事情上多浪费一点都是可惜。